Les secrets des entreprises qui réussissent … malgré la crise

Les secrets des entreprises qui réussissent … malgré la crise

Les secrets des entreprises qui réussissent … malgré la crise

Qu’est ce qui fait que, de deux entreprises semblables l’une réussit et l’autre pas ? Est-ce une question d’équipements et de logistiques importantes ou sophistiquées, de technologies de pointes ou avant-gardistes, de stratégies à long terme minutieusement dessinées, d’une planification d’actions et de moyens dûment établis ?

Dans les années 80, peu après la sortie de la crise liée au choc pétrolier, deux consultants du cabinet de conseil Mc Kinsey & Co. ont entrepris une étude approfondie pour tenter de répondre à ces questions. Ils ont rapporté le fruit de leur audit dans un ouvrage qui depuis, est devenu un véritable best-seller managérial : « LE PRIX DE L’EXCELLENCE ».

Pas la récompense donnée à la parsinarité royale ou monarchique ni le grand rendez-vous d’équitation, un livre tout simplement et au-delà un vrai référentiel de management et de gouvernance d’entreprise.

Vendu à 1 million d’exemplaires à travers le monde. Il mettait en lumière 8 pratiques fondamentales qui caractérisaient l’entreprise bien gérée. Ces principes sont-ils toujours pertinents aujourd’hui ? Peuvent-elles permettre à ceux qui les mettent en œuvre de faire réussir leur entreprise ou entité ? Pour répondre à ces questions examinons les 8 idées clés ou secrets de l’excellence proposés par Thomas PETERS et Robert WATERMAN.

1. Le parti pris de l’action : Dans ce cadre, les relations concrètes sont avant tout privilégiées au détriment des études et analyses d’Etat-Major, souvent remises en cause du reste, par d’autres audits et certes de réflexions internes.

2. La centration sur le client : Après avoir déterminé son créneau, l’entreprise doit mobiliser toutes ses ressources à anticiper, satisfaire et suivre en permanence l’évolution des besoins de sa clientèle. Depuis, des entreprises ont développé des stratégies clients explicites : « Enchanter le client », « Etonner le client » chez ACCOR par exemple faisant du tropisme client la ressource clé y compris en temps de crise.

3. L’encouragement de l’initiative à l’innovation : Essayer, expérimenter, risquer sont des attitudes encouragées dans l’entreprise qui veut progresser et réussir même au prix parfois d’incohérences acceptées ou de censures enterrées. Alors, dans les entreprises modernes, à quand la renaissance de la bonne vieille boite à idées qui, il y a 20 ans, faisait les beaux jours de l’entreprise IBM ?

4. L’appui sur la motivation individuelle : Dans l’entreprise qui réussit, « le subordonné, le subalterne, l’employé de base, … » est traité avant tout comme un collaborateur et plus encore, comme un héros potentiel. On attend de lui qu’il se dépasse dans son travail et par le fruit de sa contribution individuelle, qu’il transcende l’ensemble du collectif. Combien d’entreprises actuelles s’interrogent sur « A quoi fonctionnent mes collaborateurs ? ».

5. L’existence d’une valeur clé : Que ce soit la qualité, le service ou le prix, chaque entreprise doit identifier et communiquer en interne et à l’externe autour de l’option fondamentale qui la caractérise ou de la valeur identitaire qui en fait sa raison d’être, son originalité, son unicité, …

6. Le cantonnement dans une compétence de base : Elle évite absorption et fusion sans relation organique avec son savoir faire. Le mot d’ordre par les temps qui courent, c’est la spécialisation. Et pour les entreprises qui ont de réelles velléités de croissance externe, c’est alors la diversification mais toujours dans la spécialisation. L’accès à la technicité exacerbée et à l’expertise est le meilleur garant du développement durable et de la pérennité dans le temps.

7. La simplicité et la légèreté structurelle : Elle fragmente les trop grands ensembles, au détriment d’apparentes « économies d’échelles ». L’unité à taille humaine avec un seuil de dédoublement y est un critère d’efficacité dans les conjonctures délicates, du reste c’est l’amaigrissement de la structure qui favorise sa souplesse et son rebond dans un tel contexte exprime souvent le besoin d’avoir avant tout des opérationnels au détriment des fonctionnels.

8. L’alliance de la souplesse et de la rigueur : Parallèlement aux stratégies de responsabilisation développées en interne et à la très grande autonomie donnée aux collaborateurs, l’entreprise doit réaffirmer son exigence. Et même si cela peut paraitre paradoxal, l’entrepreneur ou l’entreprise moderne doit savoir faire preuve d’une écoute empathique aiguisée mais aussi définir ses normes d’efficacité et ses buts de manière parfois intransigeante et non négociable.

Au fait, 30 années sont passées, ces préceptes sont-ils dépassés et désuets ? Assurément pas ! Alors comment se fait-il qu’autant d’entreprises se heurtent à des difficultés et voient régulièrement leur devenir et pérennité mis à mal ?

Les entreprises ont parfois l’esprit trop étroit pour autoriser l’expérimentation, l’innovation et le débordement d’idées en interne. Les managers sont aussi parfois freinés par des politiques qui les empêchent de prendre part au processus de prise de décision, qui les engageraient d’autant mieux dans le processus de réalisation. Les stratégies d’urgence, les visions à court terme, le fait de s’en remettre à une planification prudente ou encore l’obsession du profit immédiat entrainent les stratégies de productivité et de croissance du moyen et long terme.

Dans la conjoncture délicate qui est la nôtre et l’hyper-compétitivité qui caractérise le monde des entreprises, il apparait assurément opportun de revisiter ces 8 principes fondamentaux et plus encore, de s’attacher à les mettre en œuvre. Car après tout, asseoir la productivité sur la motivation du personnel, préserver une structure simple, s’en tenir à ce que l’on sait bien faire, ce sont des préceptes chargés de bon sens. Et souvenez-vous ce que disait déjà à son époque, la fabuliste Jean de La Fontaine :

« Ils avaient du bon sens et le reste vint après »

Puissions-nous nourrir ce vœu à tous les managers supérieurs et intermédiaires des entreprises d’aujourd’hui.


Répondre