Réussissez vos entretiens professionnels

Réussissez vos entretiens professionnels

Réussissez vos entretiens professionnels

L’obligation d’effectuer l’entretien professionnel est une réelle opportunité de visiter les pratiques de management de l’entreprise, de simplifier la relation quotidienne entre la DRH, le manager et le collaborateur et de poser les bases d’une GPEC efficiente.

Après l’entretien annuel d’évaluation des compétences, l’entretien professionnel ! Toujours le même objectif : rapprocher employeurs et collaborateurs et trouver les moyens de donner, ensemble, du sens à la vie professionnelle en faisant vivre les engagements réciproques.

Le dernier entretien en date est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l’employeur quelle que soit la taille de l’entreprise.

L’entretien professionnel doit avoir lieu tous les 2 ans. Toutefois, il doit être systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d’interruption.

Il est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Toutefois, l’entretien professionnel ne concerne pas l’évaluation du travail du salarié qui est effectuée dans le cadre de son entretien annuel.

Bien ! Nous y reviendrons. J’ai souvenir que la notion d’employabilité a été définie…  il y a très longtemps !

Selon le Ministère français chargé de l’emploi, l’employabilité est « la capacité d’évoluer de façon autonome à l’intérieur du marché de l’emploi de façon à réaliser, de manière durable, par l’emploi, le potentiel qu’on a en soi… L’employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements que l’on a, et de la façon dont on s’en sert et dont on les présente à l’employeur ».

Selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT), l’employabilité est « l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle ».

Les entreprises, dans une démarche d’équité sociale, doivent offrir des informations à leurs salariés en vue du développement de leur employabilité : formation professionnelle et acquisition de compétences, opportunités de carrière et de mobilité, résolution des problèmes, bilans de compétences.

En droit du travail français, un employeur ne peut pas invoquer des problèmes d’employabilité pour licencier un employé pour motif personnel. En effet, « L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. » 

Il semblerait que l’entreprise devrait déjà offrir des informations à ses salariés en vue du développement de leur employabilité : formation professionnelle et acquisition de compétences, opportunités de carrière et de mobilité, résolution des problèmes, bilans de compétences.

Plusieurs questions se posent :

  • Allons-nous continuer à empiler des entretiens, souvent considérés comme des contraintes, des obligations, au risque que les managers s’y perdent et leur fassent perdre toute substance ?
  • Souhaitons-nous saisir cette opportunité pour donner, à nouveau, du sens au management au quotidien ainsi qu’aux différents entretiens et outils managériaux et ressources Humaines ?
  • Si l’entretien professionnel ne concerne pas l’évaluation du travail du salarié, qui est effectuée dans le cadre de son entretien annuel, pourquoi le manager serait-il habilité à effectuer cet entretien ?
  • Si cet entretien est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer, comment le manager va-t-il s’y prendre s’il ne peut s’appuyer sur les compétences acquises et celles à développer ?
  • Dans de nombreuses entreprises, les entretiens annuels d’évaluation ne prévoient-ils pas déjà une partie concernant l’évolution professionnelle ainsi que les besoins de formations qui peuvent y contribuer?
  • Est ce une « lettre au père Noel » ?

Aujourd’hui, selon les organisations, se mêlent, briefing journalier et/ou hebdomadaire, pilotage journalier et/ou hebdomadaire, entretien mensuel ou pas, animation commerciale, management commercial, management social, entretiens d’évaluation des compétences ou pas, entretiens de carrière ou pas, et maintenant…, l’entretien professionnel.

Les managers peuvent être amenés à raccourcir la teneur de leurs différents entretiens par manque de temps et surtout perte de sens. Les entretiens hebdomadaires commerciaux finissent parfois par être uniquement des constats sur l’activité et les résultats, alors que ces éléments ne devraient être que la base de départ chiffrée et factuelle de l’acte de management permettant d’effectuer, avec le collaborateur, un diagnostic débouchant sur un plan d’accompagnement et des objectifs de progrès.

Quel intérêt d’effectuer des entretiens mensuels avec chacun de ses collaborateurs, disent certains, oubliant que chacun d’entre nous a besoin de faire part de ses doutes, d’échanger sur ses manques et savoir-faire, sur ses possibilités d’accompagnement, sur une meilleure compréhension des enjeux ainsi que des attentes des managers et de l’entreprise.

Le manager doit mettre en œuvre et faire vivre les règles de droit du travail, le management social, veiller aux risques psychosociaux, à l’évolution permanente des compétences. Oui, mais quand et comment ?

Le code du travail nous dit que le collaborateur doit être « jugé » sur ses actes, sur la base d’éléments factuels. A quelle occasion et sous quelle forme ?

Chacun de ces entretiens a du sens s’il est réalisé réellement par les managers, en cohérence avec les objectifs pour lesquels ils ont été conçus. Toutefois, une grande majorité de managers a de plus en plus de difficulté à faire vivre le sens de ces échanges et finissent par ne plus en voir l’utilité.

Des études ont montré que les motivations professionnelles majeures des salariés étaient économiques mais portaient également sur la considération et l’estime, la responsabilité, l’intérêt et la réalisation dans le travail, la coopération et l’appartenance à un groupe.

Sur quelles bases factuelles et équitables envisager les perspectives d’évolutions professionnelles et les formations qui peuvent y contribuer ?

Sur les souhaits du collaborateur ? Soit, mais comment en déterminer la validité effective par l’entreprise ?
Par la DRH ? De quels éléments fiables et factuels va-t-elle disposer, elle ?

… Des éléments donnés par les managers lors de l’entretien annuel d’évaluation, puis des éléments remontant de l’entretien professionnel. Sur quelles bases ? L’entretien professionnel ne concerne pas l’évaluation du travail du salarié. Retour à la case départ. Si l’entretien professionnel ne concerne pas l’évaluation du travail du salarié, il s’agit bien d’un sujet, je l’espère, basé sur les compétences acquises, à développer ou à acquérir. Sur quelles bases ?

Notre relation professionnelle est basée en grande partie sur la « compétence », notion régulièrement revisitée. Comment la définir, l’évaluer et la faire évoluer ?

La majorité des professionnels semblent s’accorder sur le fait que la compétence ne se réduit pas à un savoir. En effet, on peut disposer de connaissances ou de capacités (éventuellement validées par des diplômes) sans pour autant, les mobiliser, de façon pertinente, au moment opportun, dans une situation de travail. Qui peut s’assurer de cette conjonction d’éléments au quotidien ? Le manager.

La compétence nécessite du temps pour se révéler et se stabiliser. En effet, l’expérience prouve que l’évolution significative de la compétence (à ne pas confondre avec l’imitation reproduction) est plutôt lente, de l’ordre du trimestre ou semestre, parce qu’elle requiert de réussir des combinaisons nouvelles d’opérations. Qui peut accompagner et vivre avec le collaborateur la réussite de ces combinaisons, au quotidien ? Le manager

La compétence se révèle dans l’action et se nourrit de l’action. Elle ne préexiste pas à l’action. Elle se déploie dans un contexte de travail (jamais à vide). Plus qu’une simple application, le passage du savoir à l’action est une construction, un processus à valeur ajoutée. Qui peut accompagner et vivre avec le collaborateur la réussite de ces combinaisons, au quotidien ? Le manager

La  présence de la compétence est accélérée par la motivation du collaborateur. Si l’envie ou l’intérêt ne sont pas sollicités, les compétences ne se développeront pas. Elles permettront au mieux la répétition d’actes mécaniques. La compétence nécessite la confiance en soi, la reconnaissance des autres sous ses formes multiples. Qui peut accompagner et vivre avec le collaborateur la réussite de ces combinaisons, au quotidien ? Le manager

Manager, c’est faire grandir, le sens, la maturité, la motivation et la performance.
Evaluer pour évoluer, c’est donc vérifier que chacun grandit aux yeux de l’autre.

Cette action managériale permanente est donc une construction.

Veillons à ne pas éveiller dans l’esprit des managers, l’idée qu’il y a le management des activités et des résultats d’un coté, et le management des Hommes de l’autre. Il s’agit du management des Hommes dans leurs activités et leurs résultats dans l’entreprise.

Veillons à ne pas éveiller dans l’esprit des managers qu’il y a d’un coté l’animation commerciale, le pilotage, bref « le management » disent-ils et de l’autre les entretiens et outils des Ressources Humaines. Il s’agit de l’accompagnement des Hommes dans l’entreprise.

Les entretiens d’évaluation de compétences, les outils de gestion de carrières, de formation, etc, proposés par la DRH n’ont de sens que par la qualité, la fiabilité des informations et évaluations factuelles provenant des actes managériaux effectués au quotidien, par les managers.

Devant l’accumulation de dispositifs, il semble nécessaire de visiter, simplifier, expliquer à nouveau le sens, les objectifs et la méthodologie des différents actes managériaux effectués tout au long de l’année afin de construire des règles communes, un langage commun, qui permettront d’enrichir les moments privilégiés que sont l’entretien annuel d’évaluation et maintenant l’entretien professionnel.

Il faut donc donner aux managers une structure, des techniques et des outils pour mener efficacement les entretiens professionnels et instaurer un dialogue de qualité avec leurs collaborateurs, permettant de faire de cet entretien un vrai outil de développement individuel (qui permet de renforcer les compétences et la motivation des membres de leur équipe) et de compétitivité de l’entreprise, d’en faire un atout pour la gestion des carrières.

Soit mais rappelons que c’est le cas de tous les entretiens managériaux si cela avait été oublié.

L’obligation d’effectuer l’entretien professionnel est donc une réelle opportunité de visiter les pratiques de management de l’entreprise, de simplifier la relation quotidienne entre la DRH, le manager et le collaborateur et de poser les bases d’un GPEC efficiente.


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